「プレジデント」隔週化の意味とは

運営者　ただ、出版界ではそういう発想はどっちもないんですよ。なんと、「これはうちの虎の子だから、未来永劫これぐらい稼いでもらって、出来れば若干伸びてくれれば嬉しいな」っていう捉え方ですね。朝日が東から昇って、夕方西に沈むように、「未来永劫同じようにこのサイクルが続くものだ」って思っているわけです。けれども、それは大きな間違いなわけですよ。それにも全然気が付いていない。

田中　　今度の「プレジデント」の隔週化みたいな対策は、どういう状態をどうしようとしてるんですか、これで言うと。

運営者　まさに「プレジデント」は私が入社した頃は「花形商品」だったのですが、それが「金の成る木」をしばらくやった後で、私が辞める頃にはほとんど「ダメ犬」に移行しかけていたんですよ。それを「金の成る木」に引き戻しただけなんです。
　で、本来は「花形商品」にしなければならなかったんだけれども、実は面白いことに、社員の意識の中では、「金の成る木」と「花形商品」の間の壁は絶対に越えられないであろうと思っている人が多い。
　つまり、「30年経った雑誌というのは、もう、命脈が尽きているんだから、駄目なのよ」っていうふうに思っているわけですよ。しかし、それで考えたら、『週刊ナントカ』なんていうのは、ほとんど全部30年以上経っているわけだから、「花形商品」に戻ることは出来ないだろうと、思い込んでいるわけですよね。
　「であるならば、何か新しいものを作らなきゃいけないな」っていうんで、それこそいっぱい作って、たまにその中から「問題児」が出てくるんですよ、成長株が。それを何とか「花形商品」にしようとするんだけど、たいがい失敗してるんですね。
　面白いのは、出版社というのは、非常にモノカルチャーの会社が多くて、例えば、書籍から初めはスタートするんですけども、週刊誌ができたあたりで、これは実は「花形商品」が出来ちゃうわけですよ。
　ところがどんどん年が経ってくるにつれて、「金の成る木」から「ダメ犬」に行っちゃうわけなんです。けれど、長い間それだけでやっちゃう会社っていうのがある。それを許す風土があるんですよ。つまり、一つの雑誌だけでもいいっていうぐらい、ビジネスのチャンスがないって言うか、伸びていかなきゃいけないっていうプレッシャーがないんですよ、おそらく。
　だから、そういうふうにして、「一つだけでいい」っていう意識が固定しちゃうパターンがあって、「それじゃいかん」ということで、いろいろと立ち上げるんですけど、たいがいポシャッてしまうわけですよね。
　それと逆のパターンの会社もあって、とにかく数を立ち上げるんですよ。数立ち上げるのはいいんだけれども、成功した部分っていうのはなくて、セコイレベルで全部止まってしまって、人だけ増えて困っちゃうっていうケースもありますね。

田中　　マガジンハウスなんていうのは。

運営者　マガジンハウスは、そういう中では、バブル前ぐらいまでは、「花形商品」である『ａｎａｎ』とか持っていたんですよ。でもそれらは全て「金の成る木」に移行してしまっている段階でしょう。
　それで彼らも、「金の成る木」と「花形商品」の間の壁は越えられないというふうに思い始めてちゃってるんですね。

田中　　最近、「週刊読売」が「ＹＷ」に変わりましたね。

運営者　「週刊読売」は読売新聞がやってたわけですけれども、一回リニューアルをして、「これで駄目だったら、止めちゃう」っていう話になっているそうです。あれ、最後の挑戦なんですよ。
　ただ、ナベツネさんとしては、中央公論社が買えたから、もう多少のことは全然平気なんですよ、実際儲からない商売なんで。まさに「ダメ犬」を「金の成る木」に戻す挑戦なんでしょう。